三、利用信息处理未知

在第一章中我们曾经提到，决定永远是关于未来的，而信息通常是关于过去的。未来没有事实根据，只有一些预测和假设。那么，应该怎样利用这些基于过去的信息去面对未来，以减少未来的不确定性？也就是说，应当如何处理未知呢？

有三个方法：

第一，把未知变成已知。这听起来似乎有点矛盾，其实就是用演练、实验、模拟的方法去探索未知。利用少量资源去探索未知，进行分段的试点、示范或者实验，把未知变成已知。比如我们在推出一个新产品的时候，可能不知道市场的接受度如何，这时我们就可以在全国推广前，先选择一个有代表性的城市进行尝试，从中学习，调整，改进。

不确定性和神秘感是生活的能量。没有必要害怕它们，因为它们让无聊无处藏身，并点燃你的创造力。

——R. I.Fitzbenry

第二，把未知转化成可能的风险，然后降低、控制、管理风险。未知是不可控制的，但风险是可以控制、可以管理的。把未知转化为可能的风险，然后做充分的风险管理，寻求降低风险的信息，对风险进行冲淡与冲散，例如通过融资或风险保险等途径来分担风险。我在1999年负责IBM亚太区“千禧虫”的项目。在IT历史上，我们从来没有经历过千禧年的现象，有些人担忧惧怕得不愿意接受CIO的工作。事实上，惧怕未知对我们没有帮助。未知无法控制，但是我们可以把这个未知可能带来的问题、风险列出来，再一一加以解决、降低，控制和管理。

带着恐惧的双眼，永远也看不到安全的未来。

——E. H.Harriman

不害怕未来的人才能享受现在。

——Thomas Fuller

第三，如果风险也是未知的，那么我们应该尽可能做可逆性的决定，以便在风险出现或增大时可以退出。例如，在签合同时，如果我们不能确定这次合作会不会成功，就可以在合同中写明，在什么样的情况下，我们可以无罚款地取消合同；或者在什么情况之下，我们的合同才继续执行。这样的考虑会使这个合同成为一个可逆性的决定。

另外需要强调的是，一定要设立未来的检查点。在未知之下，我们所做的决定都是有假设前提的。然而，这个假设可能是错误的，或者与事实有出入，因为我们事先并不知道，只有等未来成为事实之后，我们才会知道。所以，一定要设立一系列的检查点来评估自己的决定，随时调整并完善自己的决定。比如，我们假设未来一个季度的经济增长率是2%，在这个假设之下，我们做出资源分配。如果一个季度之后，经济增长率事实上没有达到2%，只有1%，或者是超过了2%，这与我们当初的假设有出入，我们就要调整我们的决定，这就是检查点的作用。

综上所述，未来一定有未知和风险，我们不能一味地躲避风险，而是要管理风险，降低风险。可以用试点的方法来探索未知，或者做一个可逆性的决定，而且一定要设立检查点，要有纪律地去重新审视我们的决定。