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巷口商学院（43）


32.领导者的条件之四：具备贯彻到底的能力

否定过去，决定新的挑战。到这一步，具有或多或少决断力的领导者，或许都能做到。问题是接着呢？决定的事能贯彻到什么地步呢？如果没有“贯彻到底的能力”，也就是贯彻力，目的就无法达成。

铃木先生的贯彻力，有时会让人瞠目结舌。

举个例子。7-ELEVEN的一号店是1974年在东京江东区丰洲开幕的。从那时起，他就采取了在一个地区集中开店的高密度多分店策略。

让人惊讶的是他的坚持。

“决不可跨出江东区一步！”

铃木先生对开发分店的负责人下了这道命令。在草创之时，也为了方便批发商分批运送，所以必须在一号店的周围尽早设置一定数量的分店。

但分店的开发不如预期顺遂。当时负责人多半以酒店为目标，他访遍了区内的所有酒店，直到没有可以拜访的地方，有时无可奈何地一整天都待在店里帮忙。尽管如此，铃木先生仍不同意跨出江东区。

结果，高密度多分店的策略成功了。

而最能表现其坚持的，就是持续30年以上的FC会议吧！在如今的IT时代，即使一年支出30亿日元的费用，仍要每周对全体OFC直接面授机宜，就是为了使全国每一家分店都能贯彻经营的原则。

关于贯彻力的重要性，铃木先生如此说道——领导者最大的任务，就在于“贯彻力”。

比方说，我为什么说分店的开发不能跨出江东区一步呢？负责人虽然脑子里知道高密度多分店是很重要的，但因困难重重，很容易就离弃原则，而选择走安逸的路。开店的区域范围一旦稍有松散，大家就会往容易过关的地方跑，新的分店一下子就分散开来了。

一旦采取了某个方针，很重要的就是要贯彻到底。我们在大阪市开店，也是在创业第22年的1995年，名古屋则是2002年。如果只要增加分店，做法要多少有多少。这也是我们斟酌高密度多分店可能出现的效果而贯彻某个方针到底的原因。



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OFC的工作，就是当其所负责的分店，经营上出现程式化时，要去说服老板，虽然要得到对方的认同是非常困难的。而现场又能贯彻到什么地步？所以领导者最重要的任务，就在于贯彻力。

要使基层的每个人都贯彻已决定的事，关键就在于“表达能力”。向每周对着1500位OFC说话的铃木先生，我请教他关于说话方式、表达方式的要点。

表达的秘诀一：不拾人牙慧，说自己所知道的事。

对人表达自己的想法时，最重要的是，尽可能以浅显的话直接表达。最要不得的，就是装模作样（现学现卖）的话、拾人牙慧的话。即使是取材自书本，也是毫无说服力的。有人为了装腔作势，还会随便夹杂几个英文单词，但听的人会很累。内容即使简单，只要消化成自己的语言，就具有说服力。

表达的秘诀二：穿插身旁常见的“例子、比方”。

我在FC会议上所说的内容，从以前到现在其实是一贯不变的。只是，每次我会换个例子、比方，使人感觉新鲜。例子、比方能让对方产生共鸣，“原来如此，是这么回事啊”。这才是最重要的。

比方说，如果要将“实力主义的人事制度”导入企业，可以将其比喻为棒球，加以说明。选手状况不佳，有可能会掉到二队，但只要努力，又可以升上一队恢复为正规球员。企业也是打团体战，所以进行选手的调度是理所当然。你说，这就是实力主义，大家便会接受的。

表达的秘诀三：“标语”要转化成“口语”。

公司的经营者常会使用“顾客至上主义”、“以客为尊”这类一排汉字的话。这不过是标语。只是高举标语，给人的感觉是“剩下的请自行理解”，没有人会放在心上的。重点是那是怎么一回事，要告知意义才对。



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33.领导者的条件之五：领导者的使命，就是要向“未来的世界”请教

以上，我们将7-ELEVEN这家公司设定为舞台，从工读生开始，经历了订货、销售，成为正式员工，参与商品开发、顾问性质的工作；不久后出人头地，当上管理职，指导部属；最后登上领导者的位置，带领公司，一鼓作气爬了上来，也看了企业是个做什么的地方，经营又是什么。

“The buck stops here.”这类型的领导者无法再向其他人去请示答案。不过，只有一处，他可以请教出答案，那就是未来的世界。

比起现在所处的位置，如果你能在未来的前一步，看到任何可能性的话，就不要被过去所束缚，果断地迈开步伐。当其中浮现理想的模式时，至今为止的做法、过去的经验就会受到质疑，革新于是产生（图20）。

7-ELEVEN也是不断将自己投注在一步之前、再更前一步，所以革新才能不断实现，创造出今天的局面。期间，当高墙横阻，他们就一一突破。我们可以说，这能量是得自于未来的。

领导者的最大条件，就是要不断具备“未来式的想法”。



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野中教授也说道：“有人认为，经营的模式是由分析市场环境、竞争对手等各样的要素所导出的。这就是‘市场原理的经营’。相对的，有种经营是反问自己为何而工作，自己的存在价值在哪里，并且将浮现在自己前面的未来可能性，逐一加以实现。这就是由每个人的主动参与所支撑的‘人原理的经营’。虽然市场原理的经营也是必需的，但今天却是过于偏颇。我们必须再次认知经营的本质，就是将自己投入在相关人士的未来生活模式中。”

铃木先生的名言中，有这么一句反论式的话：

“众人都反对的事，多半会成功；众人都赞同的事，多半会失败。”——大家都认为好的、没问题的事，任何人都想做相同的事，所以难以做出区隔，容易陷入单纯的竞争。相反地，众人之所以反对，是因看不见未来的可能性，但如果能够实现，就会创造出前所未有的新事物，也会引起革新，所以会成功。

未来正是座宝山。朝着未来的可能性，从领导者到现场的工读生，全员都想实现革新，这就是7-ELEVEN。

称得上是未来型经营者的代表铃木先生，最后做了如此的结语——从未来回顾，思考今天该怎么做。

向着未来工作是怎么一回事呢？那就是假想，从未来回顾，思考今天该是如何、现在该做什么。即使犯了错，也不要在过去的经验、常识的延长线上拟定计划。而最要不得的，就是看到其他公司做得很顺利，就去模仿，或是去凑热闹。

眼光要眺望未来。虽然人们认为该是如此，却因困难重重而困惑、迟疑甚至裹足不前，希望你能积极地去挑战。7-ELEVEN也是不断挑战周遭的人们