二、管理决策的三大陷阱

上述六个陷阱，都是我们在日常生活中最容易掉入的心理陷阱。当我们具体讲到管理决策时，也有三个非常普遍的陷阱。一般的管理方法似乎就是墨守成规，直到有两种情况发生：一是有问题出现；二是有新的机会出现。当这两种情况发生的时候，我们才会改变对资源的分配，但这时也就容易陷入下述管理决策中最常见陷阱的前两个。

1.管理决策的第一个陷阱：问题陷阱。以问题为起点，让问题推动决策，以解决问题为目标。

我们的时间和资源常常被用来解决问题。许多经理人和领导者都有普遍感受，好像上班的时间都在忙于解决问题，而且很多是别人的问题。当然有些问题是需要解决的，但有些问题不见得需要我们去解决。让问题推动决策是一个很常见的陷阱，但是大多数人都会陷入其中。

我的一位女同事在上班的路上出了车祸，车子全毁了，于是向保险公司申请赔偿。在写事故原因时，她实在有点不好意思。结果保险公司来调查的时候，调查人员竟反过来安慰她说：“你不要难过，我一年会遇到好几次这样的情况。”那么是什么情况呢？原来，她之所以会撞车，就是因为一杯咖啡。她一边开车，一边喝咖啡，遇到一个转弯，而她的速度又太快，此时她想到，这样一转弯的话，咖啡就会泼到她的白色长裤上面，而到办公室后她的第一件事就是要参加一个重要的会议。

那么，问题来了，对这杯咖啡是救还是不救呢？相信一般人都会去救，因为救总比不救好。如果你只是以咖啡的问题作为决定的出发点，当然救咖啡比不救咖啡的后果要好。于是她就低头扶了一下咖啡杯。说时迟那时快，眼睛稍微偏离了公路一下，另外一只手没掌握好方向盘，车子就撞上了马路中间的隔离墙。

在这里，那杯要洒的咖啡就是我们所说的“问题”，而且是紧急问题。我们在遇到问题时的第一反应，就是去处理问题，我们常因此而忘记我们真正的责任与目标。我们面对以上状况时，可能对下面4个问题有正确的答案：

1.咖啡将要泼到我身上是不是一个问题？是。

2.如果我让咖啡泼到身上是不是会造成一些不良后果？是。

3.我是不是可以解决这个问题的人？是。

4.解决这个问题是不是比不去解决更好？是。

以上4个正确答案却带来非常不理想的结果：不但没有解决咖啡问题，还造成更大的问题，更没有达到目标。因为以上4个提问都是以问题为起点，而不是以目标为起点。以正确的答案去回应错误的提问是无用的。决定的起点必须是想要达到的目标，而非眼前的问题。以问题为起点，就输在起跑线上了，并会结束于更多的、另外的问题；以目标为起点去思考决定才可能达到目标。

我们的责任是要用有限的资源去达到组织的目标，即使在处理眼前问题时，也必须以目标为思维的起点去思考、做决定。然而在紧急状况中，我们常常就想不清楚了，所以我们必须在平时多做训练，锁定我们的目标，不轻易被问题状况干扰，而把真正的目标追丢了。

我们上了一个星期的班，回头想一下，这一个星期到底成就了什么事，有没有与目标拉近距离？很多人可能在一周内解决了一大堆问题，可是他们不但没有离目标更近，还退步了，离目标的距离反而更远了。所以，这是最大的陷阱。我们要拒绝这个冲动，眼睛要永远盯着目标，看着路，竭力追求与目标拉近距离。“目标永远是决策思维的起点，行动的终点。”

2.管理决策的第二个陷阱：机会陷阱。以机会为起点，在只有一个方案时，就做是非题。在没有其他选择时就做决定。

很多人都有这样的经历，本来要去买一条长裤，结果到了商场之后，发现在大减价，于是我们在那些“三折”“五折”的诱惑之下，买了一大堆东西；最后发现钱花光了，本来要买的长裤没有买，反而买了一堆根本不需要的东西。

这就是以机会为起点。当一个机会出现时，我们的思维容易陷入是非题的模式，一味地考虑是要抓住这个机会，还是放弃，而没有考虑这个机会是不是能帮助我们达到目标的最好方案？有没有其他更好的方案可以到达同样的目标？抓住机会是达到目标的手段，而非目标的本身。以某个机会为起点的思考，是常见的“手段目标化的陷阱”。

决定者要做“选择题”，而不是做“是非题”。“是非题”表示只有一个方案，我们在决定是肯定它还是否定它。事实上，只有一个方案时是没有选择的；没有选择就不是做决定的时候，而是去制作更多可选方案的时候。因为，没有更好的方案，就做不出更好的决定。

例如，某部门提出一个投资方案，申请更多的资源，理由是部门业务正在快速发展，需要更多的资源。于是，大家就开始对所提出的建议进行讨论，争议一场，最后表决投资或者不投资。实际上，这是一个巨大的陷阱。为什么？因为我们只有一个建议，一个方案。虽然有许多的意见，但实质上只有一个建议。当只有一个建议的时候，没有其他的选择。在没有选择的情况下，我们不可能做出最好的决定。

因为提出这个建议的人有盲点，他不会看到自己建议的缺点，而且他会掉入肯定证据的陷阱，他会收集各种各样的肯定证据，来支持他的建议。于是大家就一起跳到那个陷阱里面去讨论，来完善这唯一的选择。也许，经过大家的讨论，这唯一的方案可以逐渐完善，比刚提出时好多了，但是众人讨论的焦点仅仅集中在这唯一的方案上，没有考虑到其他选择。难道就只有这一个方法可以让业务发展吗？难道没有其他更好的方法吗？“条条大路通罗马”，如果只有一条路能到罗马，就没有选择，就没有决定可做。当建议者在他的框架陷阱和肯定证据陷阱里面跳不出来时，决定者自己就要跳出来，不要被建议者牵着在陷阱里讨论。如果面前只有一个建议，在没有选择的情况下，是不需要做决定的。

在做决定时，要避免“做”或者“不做”的是非题，而要做选择题；要在多种创新、本质上不同的方案中，选择最好的方案来达到目标。

3.管理决策的第三个陷阱：希望在审批过程中能提升决策的品质

这种情况在官僚式的机构中尤其常见。基层的人员做了一个计划，一层一层报上来。每个人都想，反正上面还会人有看，或者是下面的人已经看过了，于是大笔一挥就批了。所以，一个很大的计划，一开始常常是由最基层的人员提出来，他可能没有很高的境界、很宽的视野，由他制订的计划在这样一层层报上去的过程中，品质是不会提高的。就像一块布，如果我们一刀裁下去已经裁成了一条短裤，那再怎么改也不会改成一件美丽的长晚礼服，最多是裤腿宽一点或者窄一点，前面贴个花或者后面弄个装饰之类，但是它已经成型了，就是一条短裤而已。

日本的成田机场在过去几十年间花了很多资源，去保留一个完全没有作用的关卡。我相信这也是因为掉进了这个陷阱：反正一层一层报上去，每年都有人签字，所以就这样墨守成规了。

以上，我们看到的都是陷阱。了解这些陷阱之后，在决策的过程中我们就要提醒自己，不要留在这些陷阱里面。然而，我们不能以躲避陷阱为重心，为方法；因为我们如果一心想着要躲避这些陷阱，就会一直看着这些