第十章　总结

本章要点

决策内容高质量GPA

G：目标（Goal）

P：优先级（Priority）

A：可选方案（Alternatives）

决策过程高质量IPO

I：信息（Information）

P：人员（People）

O：客观推理（Objective Reasoning）

“伟大的代价是责任”（The price of greatness is responsibility）是丘吉尔的名言。愿意付出更大的代价、承担更大责任的人，就可以更伟大。更高层的领导者，就需要承担更大的责任，做更重要的决定；他们的决定所影响的层面也就更广、更长远。负责任的领导者，应该有意愿也有能力公开自己的决策思维，接受参与者和支持者的帮助与监督，以提高决策的品质。

伟大带来更大的责任与权力。英国的铁娘子首相玛格丽特·撒切尔说过：“拥有权力就如同做淑女，如果你需要告诉别人你是淑女，那么你就不是了。”领导者不应该把做决策当作一种特权，用来显示自己的伟大，而应该把做决策当作一种必须承担的责任。领导者的决策不是为了达到个人目标，而是为了达到组织/团队共享的目标。领导者必须有公开的方法，去接受别人的贡献和参与，以提高决策的品质，又不落入无效的民主乱象，借口少数服从多数，推卸个人责任。能够在决策过程中想得明白，就能在决策后说得清楚，使整个团队都能有共识，共同努力，达到共享的目标。

经常有人问我，GPA、IPO听起来简单，他们却常常忘记实行，并掉入陷阱。如何能保证实行？我的方法就是：

1.公开我的决策思维，然后授权给我的团队监督我，并随时彼此提醒、监督。我相信，全体都掉进陷阱的概率，比部分人掉进陷阱的概率要小；集思广益的创新力，要比个人苦思的力量大；不同的人一起推理，会比个人推理更加周详。所以，团队如果有共同的决策思维架构，就可以做出比个人更佳的决定。

2.从小的决定开始建立这种决策思维。例如，周末的时间怎么利用？去购物前想一想，我要达到的目标是什么？看到促销广告时想一想，花同样的钱有没有更重要的事情需要做？让这种思维经过反复运用而成为惯性思维。

我在本书中与读者分享了我的决策思维，介绍了决策思维的通用架构，包括决策内容的三个重点和决策过程的三个重点。

决策内容高质量GPA

G：目标（Goal）

P：优先级（Priority）

A：可选方案（Alternatives）

决策过程高质量IPO

I：信息（Information）

P：人员（People）

O：客观推理（Objective Reasoning）

简而言之，管理决策的主要步骤如下：

1.随时观察时势，评估商业形势；

2.确定长远目标；

3.厘清目前的优先级；

4.提出多项可选方案；

5.客观推理可选方案；

6.选择带来最佳结果的方案；

7.制订实施、沟通、评估的计划；

8.沟通、实施；

9.评估进展，并主动调整；

10.庆贺进步，再优化。

不断的优化需要三个循环的步骤：（1）观察；（2）思考；（3）行动/实验。完美如果是追求的目标，进步就是指标。在追求完美的路上，要庆贺进步，鼓励大家再努力去观察、思考、行动/实验，不断地改进、优化。

共用一个公开的决策思维益处多多，主要体现在：消除办公室的“政治”，因为决策思维是公开的、共用的，领导者可以分享权力，但不失控；保障领导者在设定目标和优先级时的领导权；团队成员可以更有效地贡献可选方案，并参与客观推理，以确保所选方案的顺利执行。

做决策，最重要的就是思维方法。这种思维方法会引导我们的决定。这种思维方法应该成为我们团队中每位成员的惯性思维，习惯GPA、IPO这个简单的决策架构，与团队公开沟通，互相支持、提醒。在决策过程中，我们可以随时自我评估：目标确定吗？有清楚的方向、目的地、边界和视角吗？目标长远吗？一致吗？共享吗？优先级、轻重缓急清楚吗？是不是守住了底线？是不是最先做最重要的事，以拉近与目标之间的距离？可选方案够多、够创新吗？对实施时会产生的结果推理清楚了吗？有充分的资源去实现理想吗？有充分的资源去控制风险吗？评估决定的指标与方法确定了吗？有资源可用于收集信息，以评估我们的决定吗？决策的沟通计划与资源安排了吗？

这样，大家可以基于共同的架构，用共同的语言来讨论。当然，仅有共同的思维架构还不够，我们还需要有纪律地不断实践，才会熟能生巧。