新机遇下民营施工企业财务问题及解决方案

李琪

（云南嘉木建设工程有限公司，云南 昆明 650000）

自2022年3月资质改革征求意见稿正式发布后，由于行业资质的合并、且取消了资产和人员考核，资质挂靠现象将会逐渐减少并退出市场，间接地降低了施工企业的挂靠成本和不规范的收费现象，中小企业有更多的机会成长和壮大。为了适应新的政策条件，迎接前所未有的机遇与挑战，民营建筑企业有必要认清自身的问题，强化和规范的财务管理，并形成适合自己企业的内部管理制度，在行业内普遍缺人、缺资金、缺管理的现状下，充分发挥财务管理的职能，加强与企业内各业务部门的往来合作，实现灵活、高效的管理，实现更高的收益和更好、更健康的发展前景。

一、政策背景（以云南省为例）

整理最近新政条例的意见稿，并结合昆明市住建局对新政的相关解析，主要提出了以下内容：

（一）打破资质逐级晋升限制，试点昆明市施工总承包企业直接申请省级权限内对应总承包等级所包含的专业承包资质。

调整施工总承包特级资质为施工综合资质，取得原10类施工总承包特级资质中的任意一类，即可向相关部门申请换发综合资质。

（二）持有住房和城乡建设部颁发资质的市外企业，五年内在云南省投资（承揽）施工合同额超过5亿元、并在昆明市设立独立法人子公司的，许可市级权限内对应最高等级资质。

（三）大力发展木工、电工、砌筑、钢筋制作等以作业为主的作业企业，按市级权限实行专业作业资质备案管理。

（四）针对建筑劳务公司，原资质标准中规定，企业资产需要200万元以上，有固定的经营场所；技术负责人要具有工程序列中级或高级以上资格；持有岗位证书的管理人员不少于5人，施工员、质量员、安全员、劳务员等人员齐全；合格技术工人不少于50人。在新资质标准（征求意见稿）中，取消了资产、人员考核，有《营业执照》，进行信息备案就可以取得施工劳务资质。施工劳务资质改名为专业作业资质，审批制改为备案制。

以上这些新政的实行，在加快了专业公司进入经济市场的步伐的同时，也对所有行业内企业的财务管理和内部控制管理体系建设提出了更高的要求。

二、民营施工企业财务管理中存在的问题和解决方案

民营施工企业因其规模的局限性和施工企业会计的特殊性，普通的大专院校一般都以工商业会计为范例，或对建筑会计也只是框架性的说明，除非学习专业的施工企业制度，或借鉴国企内部自编的会计规范准则，借用造价分类来对比实际成本，否则很难从损益、运营、资金管理的角度去细化这个行业的内部管理并发现问题，这也成民营施工企业专业会计缺失的重要因素，并由此带来一系列的管理问题。

（一）预算管理和成本控制

预算造价在建筑企业是最为重要的存在，在民营施工企业中，预算成本管理更是重中之重。在缺少行业会计的常态下，唯有大量的依赖造价管理来做成本分析，才能基本实现预算成本与实际成本最基本的对比分析，但就部门来说，民营企业的预算部门和财务部门很少有配置完整的，很多企业将预决算业务外包，或者交财务公司记账，更别说部门之间的沟通与衔接了，财务部门无法按时得到有效的结算凭证，无法确认分项成本的完成量，账务被迫做成收付实现制，只能在备查账中零星地记载项目结算信息。

预算作为企业发展之导向，只有管理到位，才能有效地防控风险，发现偏离情况及时分析、调整，确保项目有序、可控地进行，保障企业的长期稳定发展。施工企业应设立专门的预算部门和岗位，全方位地对项目成本进行监测和反馈，在配合提供财务部门所需的各种收付成本结算的过程中，变相的完善项目管理。

（二）合同管理和档案管理

营改增以前，国内企业对合同的管理环境很宽松，即使是央企、国企，都有一定的随意性。金三上线后，“三流一致”明确了企业各项经济业务必须要签有合法合规的合同，一般情况下还应同时配有发票和银行回单，来证明其业务发生的真实性。间接地强制企业必须做好合同管理工作，加强法律意识，从根本上保障了企业的安全运营。有条件的企业应专门设置合同管理岗位，也可以由预算部门或综合办公室兼管，具体视企业情况确定，同时，财务部门也应留有合同备份，并做好相应的财务档案管理。

（三）人力资源和组织架构

对中小企业来说，一人兼多岗是常态，经常是能做什么做什么，而不是只能做什么，特别是跟财务相关的事务，出纳会计一肩挑是很常见的现象，多少带来一些不兼容岗位的隐患问题，全靠个人人品和担当。新政出台后，企业规模会随着项目的增大而增大，取消了对资产的人员的考核后，如不能及时补充人力资源，这种现象也许会更加突出，人才的竞争也将会在一定程度上加剧企业间的竞争，所以，适时地储备人才，有计划地传、帮、带，与专科院校合作培养、招聘人才，定期培训等，都将成为企业的必备功课。以人为本并不是一句空话，管理也是一门艺术，如何让人各司其职，为企业培养忠诚可用之才，需要管理者不断提高自身素质和水平，科学地搭建适合企业的组织架构，建立责任体系，明确岗位职责，完善考核机制，并针对不同岗位的薄弱环节不定期地组织培训，让学习和竞争意识贯穿于企业文化中，形成积极向上的企业风气。

因为建筑行业的特殊性，经常需要各部门到施工现场指导办公，完善项目管理，并收集各自部门相关的资料、结算、合同、档案等，整理后对该项目做出综合评估，发现问题，解决问题，然后再持续完善企业的内控管理体系，并形成文件、条例，逐渐常规化。在此过程中，需要不断地强化各部门职能，使每个部门都能最大限度地发挥作用，并在交叉业务中，与其他部门科学沟通、信息共用，在不同的角度实现项目共管，为管理者提供更有分量的分析数据和决策信息。

（四）管理环境与资金问题

1．外部环境

资金问题一直是施工企业最为头疼的问题，随着国家基础建设投资的加大，建设规模高速增长，对施工企业的资金保障来说是一个巨大的挑战。而国家严控地方债等政策使很多建设单位资金持续吃紧，建设资金不足，造成建设项目工程款回收难度大，周期延长，垫款施工已成常态。国有大型企业尚有一定的抗风险能力，中小施工企业遇到回款不好的项目就只能费尽心力，不做更是难以维持基本经营。同时，在激烈的市场竞争环境下，招投标条件苛刻，在大多数低价中标、垫款施工的一般行情下，再加上拖欠工程款（常态化）、农民工保障金政策、现款现货不允许欠材料款，一个月不付就上诉，冻结账户各种，还有至少5%质保金要押1－3年，此外还有各种管理风险、材料短缺风险、合同风险、建材涨价、质量安全等等的风险，不可避免地存在资金短缺。

2．内部管理

国有大中型建筑企业经过多年深耕，内部管理已日趋完善，对外有市场有口碑有资质，对内有人力储备有资金池，有比较强的抗风险能力，唯一的问题可能就是业务的细分，可能造成一些岗位员工认知的片面性和局限性。

民营施工企业由于各方面资源的匮乏，缺人少钱，所以内部管理就比较粗放，通常都是一人多岗，而且家族化程度比较高，要做到业财融合有一定的难度。习惯这种自由管理方式的项目经理和一部分基层管理人员，也不喜欢严格的管理制

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