前言

成功的企业是依靠高质量的产品和服务在市场竞争中取胜的。而这种成功，在企业内部则要依靠高效、高质量的管理决策。

在每天的工作中，管理者的决策能力都在经受着挑战和考验，决策能力决定着管理者和企业能否取得长期的成功。高效、高质量的管理决策是绝不能忽视的。通过不断的学习和锻炼，我们可以掌握高效、高质量的决策能力。

决策思维，强调的是思维方法。想要改变我们的做法，首先要改变我们的想法。想要熟练地掌握一种决策的方法，首先要以绝佳的思维来思考每一个决策。思维方法是做好每一件事最重要的起点。

然而一说到决策，很多人会认为这是领导者的事情，与自己无关。很多著作赋予了领导者英雄的光环，好像他们具有某种特别的素质，使他们不同于凡人。尤其是我们所说的英雄通常是个人英雄，强调个人的天赋、直觉，但是对组织来说，这种个人英雄反而会成为把事业做大的瓶颈。领导者只是一个组织赋予某个人暂时的角色，能够提升整个团队的能力、带领整个团队最有效地达到组织目标的领导者，才是优秀的领导者。如杰克·韦尔奇所说：“在你成为领导者之前，成功只与个人的成长有关；在你成为领导者之后，成功都与别人的成长有关。”领导者应该关心如何提升组织成员为组织做决定的能力。

我观察到很多领导者是凭直觉做决策的，甚至有些成功人士在公开演讲中或书中也鼓励大家依靠自己的直觉去做决策。我认为这是相当具有误导性的。因为直觉如果没有规律可循，这种直觉就只能等于运气。可是，运气不能重复，运气不能复制，无规可循的直觉也不能被人学习。因此这种个人的直觉对整个组织的永续经营是没有长远价值的，只能让领导者标榜其个人的特殊能力，但是对于整个组织的能力提升，是没有贡献的。每一位负责任的领导者都应该有意愿，也有能力公开他们的决策思维，让团队能够学习，能够重复，使所有组织成员无论领导者是否在公司，都能做出同样高效的决定。这种发挥所有成员力量的组织才能真正地做大做强，永续经营。

一个组织最有限、不可再生的资源，就是时间，是每一位成员的工作时间。组织成员的工作时间是组织资产，不是个人资产，是组织用财务资源换来的时间资源。从这个意义上来说，每位成员都是组织的决定者。领导者决策的效果，是由每一位成员如何运用他们的工作时间所决定的。因此优秀的领导者最关注的应该是如何提升整个团队的能力，而其中最重要的一点，就是提升每一位成员做出高效决定的能力，也就是把组织中有限的资源，包括每天的工作时间做最大化的运用，以求最有效地达到组织目标。

领导者如何有效地带领团队做决策，是很值得探讨的题目。如果能够有一个公开的、共同的决策思维，那么，领导者就可以高效地带领团队做出最高品质的决策，并且能够消除无效的办公室政治。在有些组织里，之所以会出现办公室政治，主要就是因为大家不知道领导者的决策是怎么做出来的，不了解领导者的决策思维，因此必须私下跟领导者搞好关系，希望领导者的决策对自己比较有利。这种办公室政治，只会降低组织效力。所以，如果领导者有一个公开的决策思维，让组员学习，整个团队就可以通过一个共同的思维架构来做决定，最有效地运用组织有限的资源，达到组织的目标，并共同承担责任，对后果负责。这正是本书要跟大家分享的。

事实上，我们的确可以找到这样一个思维架构，帮助我们理性而科学地做决策。说到做决策是科学的，其实一点都不错，也不神秘，科学就是先有观察、思考，然后去实验、行动。所有的科学实验都是从假设开始，然后去做实验，以证明或推翻这个假设；如果实验成功，这个假设可能就会成为一个科学定律。以科学的眼光来看决策，同样是在不断的实验、学习中摸索出规律。

过去有很多非常有勇气的创业者，最后却成了悲剧性的英雄。我觉得相当可惜，这一批草莽英雄，勇敢的、有才华的创业者，凭着自己的勇气、智力和毅力，在没有清晰的决策架构的情况下，做出一些凭直觉的决策。如果有一些做过实验的“过来人”能够在决策过程给他们一些帮助，这些创业英雄的悲剧结局，是可以避免的。

因此，本书根据我自己在不同国家、不同部门做专业经理人的观察、思考、实验与学习，摸索出一个决策思维的架构，与大家分享。本书不是为了树立更多的个人英雄，而是要使每一位专业经理人都能高效地带领团队做决策，提高整个团队的决策能力，让每一位成员都可以为组织做出最好的决定，一同最有效力地达到组织与成员共享的目标。同时，这样的决策思维方法，并不限于企业管理决策的范围，在我们每天的日常生活中，包括购物、处理私人事务以及支配我们每天的时间，也同样适用。