二、明确的范围和视角

决定不仅要有明确的目的，还要有明确的范围和明确的视角。很多事业的目标都是要做全国第一，全国第一之后就是世界第一。这是很好的理想，但是还需要有范围和视角，才可以做资源的分配，进而实现这个理想。做全国第一，首先就要对这个“第一”本身加以定义，营业额第一、利润第一、品牌第一、客户满意度第一、市场份额第一……到底是什么第一？要在多长时间内达到第一？要在什么范围内做到第一？

我有一个学生是做童装的。我曾问他，“你的长期目标是什么？”他说，“我要做全世界第一的童装。”这是非常好的愿景，但是愿景跟实际做决策（资源分配）时的目标有些不同的讲究。愿景要远大，决策目标要有范围、有视角，才可能成功。这里童装的范围是什么？包括什么，不包括什么？是从初生的婴儿一直到12岁，男孩、女孩全部包办吗？从内衣、睡衣到制服、礼服全部包办吗？高档、中档、低档的全部包办吗？在时间上也需要有一个范围，你要在多少年内达到世界第一？你想要做第一做多久？你是要万人瞩目烟花式的第一，还是要建立一个百年老店？

然后是视角。要做“世界第一”的童装，是以谁的视角认为是第一？以孩子的视角，还是以父母的视角？是以客户的视角，还是以员工的视角？是以社会的视角，还是以投资者的视角？小孩子认为是世界第一的，在父母眼中可能不是。同样，投资者和员工的视角也会有差别。

在资源有限的情况下，不可能同等、同时地满足各方面的需求，也不可能同时挑战全世界所有的童装公司，所以决策的目标一定要有一个范围，包括什么，不包括什么？所有的童装公司都想成为世界第一，但是在范围和视角上，可能有很大的不同。每家童装公司讲的目标、理想、使命，表面上可能都是一样的，但因为它们的范围不一样，它们的视角不一样，因此会导致不一样的决定、不一样的结果。

我们制定战略目标时，需要考虑我们的现有资源；在长远的理想愿景之下，制定一个个阶段性目标，最终实现我们的长远理想。

因为我们的资源是有限的，所以用同样的资源，如果我们选的跑道很宽，那么这个跑道就只能铺得很短；如果我们要把跑道铺得很长，那它可能就要先窄一些。但是资源是会增加的，随着我们每一个阶段性目标的实现，我们的资源就会增加，这时，我们就可以继续追求下一个阶段性目标，把我们的跑道继续延伸下去，或拓宽一些。

回到童装公司的例子，在目前的阶段，或许我对童装的定位是面向小学女生的、高档次的童装，我要做品牌第一并且利润第一。如果有人抱怨我的童装价位太高，年龄覆盖面不够广，这些都不是我目前该解决的问题，因为我目前的目标就是具有年龄段、品牌和利润的范围。我应该集中资源在我选定的范围内达到目标，然后再追求下一个阶段性目标，逐渐地达到长远的目标。