实践指南：盈利模式要清晰（2）

第二，你的盈利模式能自我保护吗？

前文中曾经提到，盈利的企业所赖以生存的产品必然会吸引竞争对手的注意，竞争对手来了你该怎么办？如果你的产品没有其他企业无法仿效的竞争优势，它很快就会被同化，当市场中充斥着与之在性能、外观等各方面都极其相似的产品时，其价格必然会下降。当已经习惯于每件产品赚10块钱的你，突然遭遇价格战，每件产品只能赚一毛钱了，你该怎么办？是奉陪到底还是一走了之、转战他乡？这种存在同化风险的盈利产品是无法保障企业的持续盈利能力的，也就是说，依赖于这种产品的盈利模式是无法自我保护的。因此，如果想维持企业的持续盈利能力，你就必须让自己的产品具备其他企业无法同化的独特优势。一般来讲，能使产品具有独特优势的要素主要有：专有知识产权、品牌优势（如耐克）；排他性的推销渠道协议（如奥林匹克组织的特许经营）；他人无法获取的商业秘方(如可口可乐的配方)。此外，先行者的优势也是非常重要的。想要建立具有自我保护能力的盈利模式的企业，至少要保证你的产品中包含以上一个或几个要素。

第三，你的盈利模式可调整吗？

正如第一个问题中所提到的，要找到成功的盈利模式，企业必须要对自己的盈利点不断进行调整。无法调整的盈利模式往往是无法维持企业的长期盈利目标的。还记得海湾战争时大显神威的“爱国者”导弹吗？它是一种在发射以后还可以根据目标的变动而继续瞄准的武器，它可以随时调整飞行轨迹。如果想最大化企业盈利的机会，就必须有一个像“爱国者”导弹一样可以随时调整的盈利模式。比如，2006年～2007年中国股市飞速上涨，IPO也随之变得火暴起来，趁此机会许多银行也推出了专门打新股的理财产品，但2008年以来，股市行情飞转直下，低迷的股票市场让IPO的脚步也慢了下来，许多理财产品的回报率从2007年的两位数变成了零，甚至有些出现了负值。曾经火暴一时的IPO无人问津，而此时却有一种理财产品凸显而出，即一些有远见的银行所设计的可令投资者在股市行情发生变化时随时将资金转为其他投资方式的理财产品。相对而言，这种理财产品显然比专打新股的理财方式更具调整优势，虽然在股市火暴时它可能在盈利方面稍稍落后一点，但它的调整优势显然更有利于盈利的可持续性。

第四，你的盈利模式有财务退出机制吗？

好的盈利模式不仅包括在经营期间的持续性盈利，还包括成功的财务退出机制。如果你能在创立企业之初就成功地以比成本更高的价格把它卖掉，你就能从你建立起的公司净值中套现；如果你卖不掉，那你只能依靠经营盈利，这样一来，你的资产就只能成为成本，而不是资产了。这两者之间有着天壤之别。比如美国的雅虎公司在上市8个月后，其资产净值就达到了10亿美元，也就是说，雅虎公司的股票持有者可以通过变卖股票的方式将手中拥有的雅虎资产换成10亿美元的现金，而雅虎公司在上市前一年的盈利只有两美元。这个5亿比1的巨大比例来源于投资者对雅虎公司资产的认可和对互联网高回报率的预期，此时的雅虎资产持有者完全可以通过退出机制来实现高额盈利，而绝不仅仅是一年两美元的低收益。很多风险投资公司就是这样做的，这说明明确的财务退出机制也是成功的盈利模式中不可或缺的一部分。

马云在创建阿里巴巴的时候，对自己的盈利模式一直都有着明确的目标和规划，在一定程度上可以说，阿里巴巴的盈利模式是组合盈利拳，是进化盈利链，更是动态发展的盈利模式。

阿里巴巴成功的第一步就是抢先快速圈地。1988年马云以5万元起家时，中国互联网先锋瀛海威已经创办了3年。瀛海威采用美国AOL的收费入网模式，这种模式对于经济发展水平高的国家是适用的，但是对中国这样的发展中国家却并不一定好用。因此，马云并没有采用瀛海威的收入模式，而是采用了免费大量争取企业的方式，这对于一个个人出资的公司，是非常有洞见和魄力的。马云把这种抢先圈地的模式坚持下来并贯彻至今，现在阿里巴巴在中国的企业会员是700万家，海外是200多万家。时机本身是最不可模仿的。我们常说“过了这个村，没有这个店”，现在如果谁还重复阿里巴巴的这一战略，显然已经失去了先机。

如果仅仅逗留在圈地上，阿里巴巴显然无法发展到今天的地步，更不用说后面的四次融资了。具备远见的马云，成功的第二步就是利用第一步的成功开展企业的信用认证，敲开了创收的大门。信用对于重建市场经济和经济刚起飞的中国市场交易是拦路虎，电子商务尤为突出。马云抓住了这个关键问题，2002年力排众议创新了中国的互联网上的企业诚信认证方式。如果说这种方式在普遍讲诚信的发达国家是多余的，那在中国则是恰逢其时了。阿里巴巴既依靠了国内外的信用评价机构的优势，又结合了企业网上行为的评价，恰当配合了国家和社会对于信用的提倡。由于有了创收的渠道，2002年马云给公司提出一个目标，全年赚一块钱。到2003年的时候，就达到一天有100万了。现在这个项目，为阿里巴巴带来每年几千万元而且仍不断增加的收入。

阿里巴巴的第三招就是它掌握5000家的外商采购企业的名单，可以实实在在帮助中国企业出口。对每家企业收费4万～6万元又为阿里巴巴带来每年大约几千万元的收入，并带来国内外的知名度。这一招其他单位也可以学，但阿里巴巴等于外商的采购有最大规模的供给信息和诚信通为基础的优势，其他单位是难以模仿的。

阿里巴巴的第四招，是它收购雅虎中国后准备推出的电子商务搜索。雅虎的搜索在中国仅低于百度三个百分点，超过全球龙头Google八个百分点。现在阿里巴巴依靠雅虎每年几十亿美元技术开发投入形成的技术实力必然要有所创新，创建全球首个有影响力和创收力的专业化搜索应当是合理选择。电子商务搜索可以将电子商务涉及的产品信息、企业信息，还有物流、支付有关信息都串通起来，逐步自然形成一种电子商务信息的标准。

阿里巴巴的关键的招术并不多，但招术的单纯性、连贯性、组合性和有效性非常突出。最典型的例子就是2001年间，马云也险些迷失了方向。获得两轮风险投资后，“想做大”的马云邀请了多名在海外有优秀履历的人才。在阿里巴巴内部，坚持各种生意模式的人都有。终于，到2002年底，马云将他们一一清退，同时，他把当时占据公司收入60%的系统集成业务一刀砍下，以保证公司继续按自己设定的方向前进。这一切，都证明了马云对清晰盈利模式的重要性有着深刻的认识。而清晰的盈利模式，也无疑是阿里巴巴获得巨大成功的保证。