经营战略：穿最合适的鞋子

不是所有的企业都可以用同一种盈利模式，就如同不是所有的人都可以穿同一个号码的鞋子一样。由于各行业宏观和微观经济环境都处于不断变化的状态中，因此没有一个单一的特定盈利模式能够保证在各种条件下都产生优异的财务结果。也因此，一个企业要想生存和发展，就必须选择最适合自己的盈利模式。

美国埃森哲咨询公司曾对70家企业的盈利模式进行了研究，结果发现没有一种盈利模式可以被通用——每种模式都有它独特的生存环境。不过，埃森哲公司在研究中发现了成功的盈利模式所具有的一些共性，比如具有独特价值、难以模仿、脚踏实地等共同特点。可以说，成功的盈利模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。优秀的盈利模式是丰富和细致的，并且它的各个部分要互相支持和促进，改变其中任何一个部分，都会变成另外一种模式。

仔细研究不难发现，凡是行业中的翘楚企业，无不是具备了独特的盈利模式。

已经成为中国最大的搜索引擎网站的百度，之所以能够大获成功，靠的就是创新的盈利模式。还在1999年的时候，李彦宏就放弃了在美国的一切，携风险投资回国开始了艰苦的创业道路。创业之初，美国IT界最火的是电子商务。但李彦宏没有跟随大流进入电子商务领域，而是悄悄走到了尚少有人问津的网络搜索领域。2001年，整个网络行业泡沫破灭，门户网站生存也出现了困难。百度如果还是仅靠收取技术授权费是无法生存的，调整营运模式势在必行。

李彦宏决定让百度从后台走向前台，设立自己的网站，并且采用新的盈利模式——企业竞价排名，即向企业收取费用，使其在任何可能的搜索页面上优先排序，这样可以帮助企业的潜在客户直接进入企业网站，增加企业赢得新客户的可能性。2001年8月，百度进行了这样一次大转型，转变为一家直接面对网络用户的网站。此次盈利模式的转型效果是巨大的，没过多久，在百度的收入组成中，“竞价排名”就占了80%。

如果说百度的盈利模式过于商业化，那么迪士尼的盈利模式恰恰在于它的非商业价值上。50多年前，迪士尼乐园的创始人华特.迪士尼还窘迫地感慨:“我无法说服银行家相信迪士尼乐园是大有可为的。梦想，毕竟做不了抵押。”50年后，梦想不仅做了抵押，还成了创造财富的机器。一个迪士尼乐园，无非是一只老鼠和一只鸭子的故事，却可以从一幅漫画到一部卡通，最终搞出一个巨大的主题乐园，让全世界为之疯狂埋单。

从50年前第一座迪士尼乐园在美国开园以来，尽管在全球的扩张不像它的合作伙伴如麦当劳、可口可乐般深入到地球的每一个角落——它只开了六个主题公园。但是，迪士尼不仅赢得了完全的市场占有率，更重要的是向世界展示了一种新的生财模式：迪士尼希望带给每一个人快乐的回忆与愉快的体验，但这种快乐的分享是需要付费的。也就是说，生活的快乐可以转换为货币，企业的利润可以建筑在人们自愿追求快乐的基础上。这不仅是现代体验经济学的理论源泉，也是现代企业的创新盈利模式。

而随着社会的发展，无聊也被很多人挖掘出来，成了盈利的机器，创造了一种新的盈利模式。在某种程度上我们可以说，江南春所创造的分众，其实就是在“把无聊卖掉赚钱”。发家之前的江南春，注意到一个工作的白领每天只有8个小时的在家时间，能注意到的电视广告时间只有5分钟。而每天16个小时的户外时间，则是广告空白地带。江南春目光独具地看到了这里面包含的巨大商机，用液晶电视播放广告来填补这一段无聊时间的创意应运而生。2003年江南春创立分众多媒体技术（上海）有限公司和分众传媒（中国）控股有限公司。19个月时间里，其领导分众传媒利用数字多媒体技术所建造的商业楼宇联播网，吸引了软银、鼎辉国际等风险投资商，并于2005年7月13日在美国纳斯达克股市成功上市。

盛大能吸引投资者的原因也在于它很早就开始了盈利的商业模式。它的投资主要是获得游戏授权或者开发游戏，游戏如果受到欢迎，增加用户的边际成本几乎就是零，印制新的预付卡就像是印钱一样。随着几分钱几分钱的积累，盛大几乎从2001年组建以来就一直盈利，陈天桥也因此一度成为中国最富有的人。

对于此前的大多数中国网络企业家来说，组建一个互联网公司往往不能摆脱模仿AOL、亚马逊、eBay、雅虎或者Google的商业模式，至多调整业务计划，使它适合中国。而在线游戏在美国并不流行，因此没有典型可学。陈天桥探索出来的是一个全新的商业模式——以运营在线游戏为主要获利手段的盛大模式。

盛大网络目前的注册用户超过1.7亿人，所有游戏的最高同时在线人数超过110万人，在中国拥有50%以上的市场占有率，成为中国互动娱乐产业的领军者，成为世界上拥有最多同时在线用户数的网络游戏运营商，被国外媒体誉为世界三大网络游戏运营企业之一。这一切，都得益于它独特的盈利模式创新。

由于任何一家公司所处的行业环境不同，面对的市场环境不同，其所采用的盈利模式也必然不同。而如何选择、创新自己的盈利模式，穿上最合适的鞋子，就成为企业能否成功的关键。